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次世代の経営者となる後継者を決めるためには、内部・外
部を問わず、経営者として誰が最もふさわしいのかという
最高レベルの経営判断が必要です。なお、事業の承継パター
ンとしては次のケースが考えられます。
(1) 子供などへの親族内承継
(2) 従業員などへの親族外承継(MBO・LBO)
(3) 第三者への承継(M&A)

(1) 子供などへの親族内承継
オーナーが後継者の候補として第一に考えるのは、多くの場合は親族
であり、親族の中でも子供が中心になります。この場合、考慮すべきこ
ととして重要なポイントは、「本人に本気で継ぐ気があるか」と「経営者
に向いているか」です。子供にそれらがない場合には、他の親族を後
継者とすることも考えられます。また、子供が複数いる場合には、後継
者以外の子供に対して、自社株や事業用資産以外の財産を承継させる
など、子供の間のバランスを取る配慮が必要になります。後継者を一人
に絞れない場合には、会社を分社化することも一つの選択肢です。
(2) 従業員などへの親族外承継(MBO・LBO)
親族内に後継者としての適任者がいない場合には、その会社の事情に
明るく安心感がある、例えば従業員の中でも番頭格の人に承継させるとい
うのも一つの方法です。今まで会社を共に運営してきた実績があるため、
スムーズに業務を進められます。この場合のポイントは、「役員・従業員、
取引先など利害関係者の了承が得られるか」、そして、従業員などへの
承継は、MBO・LBOなどの方法により会社の所有権を譲ることになるため、
「経営権としての自社株を引き受ける資力があるか」になります。
3) 第三者への承継(M&A)
親族内や従業員などにも後継者がいないとしても、従業員の雇用維持
や取引先の仕事確保を考えると、事業を廃止するわけにはいきません。こ
の場合、M&A(合併と買収)の方法により、会社を外部へ売却して第
三者に経営してもらうのも一つの選択肢です。オーナーは、会社経営の悩
みから解放され、売却代金をもとに悠々自適な生活を送ることができます。
この場合のポイントは、「買い手が見つかるか」、「価格に折り合いがつく
か」、さらには、「従業員の雇用が継続されるのか」といったところになります。
事前に株価や事業の評価を行い、自分の会社の価値を知っておくとよい
でしょう。

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